«Defizite sehen wir im gegenseitigen Verständnis»

Dieter W¨¹est, Sie haben nach vielen Jahren als Leiter der Akademischen Dienste das Amt im letzten Jahr abgegeben und die Leitung des Workstreams 5 ?Zentrale Organe? ¨¹bernommen. Warum diese neue Aufgabe?
Mein R¨¹cktritt als Leiter der Akademischen Dienste war f¨¹r mich schon vorher beschlossene Sache. Ich wusste damals noch nicht, wie meine Zukunft aussehen wird und war offen f¨¹r neue Aufgaben. Als sich dann die M?glichkeit auftat, innerhalb von rETHink einen Beitrag zur Weiterentwicklung der Zentralen Organe zu leisten, dachte ich mir, dass ich in dieser Funktion meine Erfahrungen n¨¹tzlich einbringen k?nnte.

Mit welchem Ziel ist Workstream 5 gestartet?
Im Wesentlichen wollen wir gemeinsam erarbeiten, wo und wie wir die zentralen und ressort¨¹bergreifenden Supportfunktionen an der ETH optimieren k?nnen, so dass sie die Professuren und Ó¢»ÊÓéÀÖ auch in Zukunft bestm?glich unterst¨¹tzen und gleichzeitig auch den Bed¨¹rfnissen der Institution gerecht werden. Zudem haben wir uns zum Ziel gesetzt, die Digitalisierung der Verwaltungsprozesse weiter voranzutreiben.

W?re eine solche Weiterentwicklung nicht so oder so die Aufgabe der Zentralen Organe? Oder anders gefragt: Wozu braucht es da einen eigenen Workstream innerhalb von rETHink?
Um sich weiterentwickeln zu k?nnen, braucht es immer mal wieder eine grunds?tzliche Reflexion oder auch jemanden, der einem den Spiegel vorh?lt. Im Alltag fehlt die Zeit, kritisch hinzuschauen und die eigene Arbeit auch zu hinterfragen. Genau da kommt rETHink zum Tragen. Wir beginnen mit der Frage, welche Rollen die unterschiedlichen Stufen der Organisation ¨C Professuren, Ó¢»ÊÓéÀÖ, Zentrale Organe ¨C ¨¹berhaupt wahrnehmen sollen und wie sich daraus die Modi der Zusammenarbeit ableiten lassen. Eine Herausforderung f¨¹r Workstream 5 ist, dass die erbrachten Dienstleistungen und Prozesse sehr unterschiedlich sind. Immobilien, Informatik oder die Lehrunterst¨¹tzung ¨C um nur ein paar Beispiele zu nennen ¨C funktionieren ganz unterschiedlich. Jeder Bereich tut auf seine Art und Weise das Beste. Zu kurz kommt jedoch die ¨¹bergreifende Sicht. Dadurch fehlen durchg?ngige Prinzipien, wodurch gerade bereichs¨¹bergreifende Prozesse h?ufig nicht als Ganzes gedacht werden. Mit Workstream 5 wollen wir solche ¨¹bergreifend anwendbaren Grunds?tze erarbeiten und damit die Grundlage f¨¹r die Weiterentwicklung aller Zentralen Organe respektive ihrer Prozesse schaffen.

Woran hat Ihr Workstream in den letzten Monaten konkret gearbeitet?
Das Kernteam ging das Thema mit einer breiten Auslegeordnung an, bei welcher vor allem auch Gespr?che mit den zentralen Organen und Ó¢»ÊÓéÀÖn gef¨¹hrt wurden. Basierend auf dieser Analyse wurde ab Juni eine Arbeitsgruppe eingesetzt, die ein gemeinsames Verst?ndnis der Zusammenarbeit der beteiligten Ebenen der Institution entwickeln soll. Es sollen Grunds?tze der Zusammenarbeit formuliert werden und die Zuordnung bestimmter Serviceaufgaben auf die verschiedenen Ebenen gekl?rt werden.

Parallel zu dieser gesamtheitlichen Vorgehensweise legten wir von Anfang an zwei Schwerpunktthemen fest und etablierten dazu zwei entsprechende Arbeitsgruppen. Die eine Arbeitsgruppe nahm den Prozess der Umsetzung der Professurenplanung unter die Lupe. Darunter verstehen wir den gesamten Zyklus, der von der Planung ¨¹ber die Berufung, die aktive Phase einer Professur bis zur Emeritierung durchlaufen wird, und fokussieren dabei auf die damit verkn¨¹pften Ressourcen. Die andere Arbeitsgruppe befasst sich mit der Digitalisierung der Verwaltung. Sie nahm sich vor, nach der Analysephase eine Digitalisierungsstrategie zu erarbeiten, welche die Basis f¨¹r weitere Entwicklungsschritte schafft. Im Rahmen einer Roadmap sollen diese Entwicklungsschritte identifiziert und priorisiert werden. Sowohl das Kernteam als auch die Arbeitsgruppen sind mit Vertreterinnen und Vertretern aus Ó¢»ÊÓéÀÖn, Professuren und Zentralen Organen divers zusammengesetzt, so dass alle Perspektiven einfliessen k?nnen.

Und was sind die bisherigen Erkenntnisse?
Das Wichtigste zuerst: Im Grundsatz funktionieren unsere Supportprozesse sehr gut und alle Bereiche machen einen guten Job. Es hat sich auch gezeigt, dass die Verantwortlichkeiten f¨¹r die einzelnen Prozesse grunds?tzlich an den richtigen Orten angesiedelt sind. Es stellt sich jedoch die Frage, in welchen Teilbereichen zentrale L?sungen sinnvoll sind und in welchen es f¨¹r die Ó¢»ÊÓéÀÖ wichtig ist, Aufgaben selbst wahrzunehmen oder Entscheide selbst zu treffen. Wir sehen gleichzeitig, dass ¨C verst?rkt durch das Wachstum der ETH und unsere ausgepr?gte Erm?glichungskultur ¨C die zentralen Organe am Limit laufen. Defizite sehen wir zudem im gegenseitigen Verst?ndnis. So kennen die Leistungserbringer die Situation und die Bed¨¹rfnisse ihrer Kunden nicht immer gut genug. Umgekehrt fehlt bei den Empf?ngern der Dienstleistungen teilweise das Verst?ndnis f¨¹r die Leistungserbringer respektive deren Beweggr¨¹nde. Hier m¨¹ssen wir die Transparenz und die Kommunikation zwischen Zentralen Organen, Ó¢»ÊÓéÀÖn und Professuren verbessern. Wir m¨¹ssen zudem Strukturen schaffen, damit wir uns in den Supportprozessen laufend weiterentwickeln k?nnen, in dem wir Feedback aufnehmen und aus Fehlern lernen k?nnen.

Als einen Schwerpunkt haben Sie den Prozess der Umsetzung der Professurenplanung erw?hnt. Was hat die Arbeitsgruppe hier erreicht?
Am Prozess der Professurenplanung sind alle Ó¢»ÊÓéÀÖ und zahlreiche Zentrale Organe aus unterschiedlichen Schulleitungsbereichen beteiligt. Er ist zudem quasi das R¨¹ckgrat der Ressourcenallokation. Darum haben wir dieses Thema als Schwerpunkt gew?hlt. Die Arbeitsgruppe ist daran, ausgehend von einer Analyse der Ist-Situation eine Reihe von Vorschl?gen zu erarbeiten, um den Prozess besser, transparenter und effektiver zu machen. Die Ergebnisse werden dadurch vor allem auf der operativen Ebene angesiedelt sein. Ein wichtiges Thema ist u.a. wie die Durchl?ssigkeit zwischen den beteiligten Organisationseinheiten verbessert werden kann, so dass alle Stellen und Personen rechtzeitig ¨¹ber die notwendigen Informationen verf¨¹gen und den bestm?glichen Beitrag leisten k?nnen.

Strategischer sind die Fragen, die sich die Arbeitsgruppe zur Digitalisierung stellt¡­
Genau. Diese Arbeitsgruppe erarbeitet im Moment eine ganzheitliche Digitalisierungsstrategie f¨¹r die Verwaltung der ETH. Diese werden wir Ende November der Schulleitung vorstellen. Sie soll den Rahmen f¨¹r s?mtliche Digitalisierungsvorhaben schaffen. Sie wird zum Beispiel Vorschl?ge beinhalten, wie wir die systematische Nutzung unserer umfangreichen Daten f¨¹r faktenbasierte Entscheidungen ausbauen k?nnen oder wie wir mit der wachsenden Bedeutung von neuen Technologien als Hilfsmittel in unseren Prozessen umgehen sollen. Sie soll auch Leitlinien f¨¹r k¨¹nftige Digitalisierungsprojekte definieren. Nach der Finalisierung dieser Strategie werden wir eine Roadmap erarbeiten, welche die n?chsten Entwicklungsschritte aufzeigen wird.

Wenn wir nach vorne schauen, was werden die ETH-Angeh?rigen von Workstream 5 letztlich sp¨¹ren?
Ich hoffe, dass alle ein verst?rktes Bewusstsein f¨¹r die Supportprozesse und die gegenseitigen Abh?ngigkeiten erhalten werden. Zudem sollen die ETH-Angeh?rigen die Dienstleistungen besser kennen und wissen, welche Leistungen sie von ihrem Gegen¨¹ber erwarten k?nnen und welche nicht, und wie sie selber Einfluss auf diese Leistungen nehmen k?nnen.

Wann werden Sie pers?nlich sagen k?nnen, rETHink war ein Erfolg?
Wenn es uns gelingt, die bisher gewonnenen Erkenntnisse in die Praxis umzusetzen, so dass die Prozesse der Supportfunktionen f¨¹r alle transparenter sind, wir zwischen Leistungserbringerinnen und -empf?nger eine bessere Kommunikation etabliert haben und letztlich die Qualit?t und Wirksamkeit der Dienstleistungen verbessert haben.